Carlo Galimberti insegna psicologia sociale della comunicazione nei gruppi e nelle organizzazioni presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore. In questo incontro illuminante, il professor Galimberti ci spiega come gestire l’emotività in un contesto lavorativo, in cui il gruppo assume un ruolo fondamentale.

Lei adotta un approccio di tipo psico-sociologico. Come lo si può applicare nello studio del contesto lavorativo?

Psico-sociologico non vuol dire psicosociale e non vuol dire sociologico. Si tratta di una disciplina sorta a cavallo tra Stati Uniti e Francia, potenziata in Europa, che postula la non comprensibilità dei fenomeni che accadono al lavoro se stacchiamo il singolo dal suo contesto sociale, soprattutto dal gruppo di riferimento. Non possiamo dimenticare che l’intelligenza emotiva si gioca all’interno di un contesto almeno di gruppo.

Lo stage, ad esempio, di solito è un battesimo, dove comincia l’attività lavorativa, ed è interessante vedere cosa succede da questo punto di vista nel momento in cui uno incontra una realtà organizzativa, un gruppo di lavoro nuovo. In un momento del genere, l’emotività rimette in gioco delle questioni legate alla percezione che uno ha della propria identità, professionale e personale.

L’importante è indirizzare la persona che intraprende il nuovo percorso verso la gestione corretta della propria emotività, senza cancellarla.

Come tenere a freno l’emotività sul posto di lavoro?

Non devo tenere a freno la mia emotività, devo sintonizzarla con il contesto. Ci sono ruoli e luoghi in cui l’emotività viene accettata e incoraggiata, come in attività creative, e luoghi in cui, invece, viene censurata. Il problema è cercare di capire come funzionano e quali sono le regole dell’azienda e del gruppo, avendo un’idea della cultura organizzativa.

Questo è senz’altro un primo passo. Un secondo passo è capire che le persone all’interno del gruppo di lavoro giocano delle parti in commedia diverse tra di loro e anche complementari e che c’è sempre una linea rossa da non superare.

Non si tratta di regole prescrittive. Bisogna sempre cercare di capire in corso d’opera se questo atteggiamento funziona o se non funziona in base al contesto. Per esempio, se si ha una passione, si deve capire quanto si è disposti a mettere in gioco dicendolo agli altri o tenendolo nascosto. Abbiamo una serie di competenze, di capacità e di esperienze, ma non tutto viene buttato sul tavolo. Scelgo strategicamente, anche rispetto all’emotività, che cosa mettere sul tavolo e che cosa invece no.

Quali teorie possono aiutare a comprendere meglio il rapporto tra emotività e leadership?

C’è un libro, intitolato “Leadership gentile”, che è il risultato di una lunga serie di conversazioni tra Luca Brambilla e Guido Stratta, fino a qualche mese fa il direttore People and Organisation del Gruppo Enel. Stratta ha fondato l’Accademia della gentilezza, dove da qualche tempo propone il concetto di leadership gentile che ha molto a che fare con la gestione delle emozioni.

Un altro concetto interessante è quello di autoefficacia di Bandura, che è la percezione che noi abbiamo dell’essere in grado di fare le cose, con un forte impatto sul discorso dell’emotività.

Perché consideriamo l’emotività una competenza trasversale?

Non c’è niente di più hard delle soft skills, nel senso che servono per fare le cose. Dovremmo ragionare sul ruolo che le competenze trasversali hanno nella gestione dell’interazione comunicativa, perché il passaggio al livello della comunicazione propriamente detta mette a contatto con altri soggetti, con i contesti, con i processi e con gli strumenti. È lì che si giocano le soft skills: bisogna saper interagire con i propri interlocutori, conoscere il soggetto, saper dominare i contesti, almeno capirli. Bisogna scegliere gli strumenti adeguati e anche avviare i processi giusti.

Chiara Trio

Tag: emotività, soft skills, psicologia, comunicazione, leadership