A2A si presenta come la prima “Life Company” italiana: non solo un’azienda che eroga servizi, ma una realtà che mette al centro persone e territori. In questo quadro la Brand Strategy serve a rendere la promessa di marca riconoscibile e coerente nel tempo, per quanto riguarda pubblici e touchpoint diversi.

Marta De Gennaro si occupa di Brand Strategy in A2A, e in questa intervista racconta cosa significa, nella sua esperienza, fare strategia, il passaggio da un percorso umanistico al mondo corporate, le competenze che contano di più e come comunicare la sostenibilità in modo autentico e credibile.

Se dovessi spiegare a uno studente che cos’è la Brand Strategy, come descriveresti concretamente il tuo lavoro in A2A?

Per me il brand è, prima di tutto, una promessa: la promessa che una marca fa al proprio pubblico, inteso in senso ampio. Intendo infatti tutti i possibili interlocutori di un’azienda, anche se poi ogni realtà può avere priorità diverse su target diversi. C’è una frase che mi piace molto e che lo riassume bene: il brand è quello che dicono di te quando tu non sei nella stanza.

Chi fa Brand Strategy non si occupa tanto della singola azione di domani, quanto di obiettivi di lungo periodo: non una pianificazione nel breve, ma chi l’azienda vuole essere in un orizzonte temporale ampio. Bisogna dare linee guida che orientino anche il lavoro operativo, chiarendo cosa la marca vuole rappresentare a livello di immaginario per il proprio pubblico.

Mi piace pensare al brand come se fosse una persona: la Brand Strategy serve a rendere immediatamente riconoscibile la sua essenza, quel “non so che” che rende ogni persona unica. Per questo è strettamente legata alla Brand Identity: se la Brand Strategy è la personalità della marca, la Brand Identity è il modo in cui si veste e si presenta davanti ai diversi interlocutori. È l’insieme di questi elementi che costruisce l’immaginario che si attiva nella mente di chi incontra la marca.

Occuparsi di Brand Strategy non vuol dire solo progettare attività specifiche di comunicazione, ma innanzitutto definire un ecosistema coerente affinché la promessa del brand sia sempre evidente e riconoscibile (e mantenuta). Così, in ogni touchpoint, chi entra in contatto con la comunicazione riesce a ricondurla chiaramente a quella marca. 

Qual è stato il tuo percorso per arrivare alla brand strategy?

La mia formazione è stata inizialmente di impronta umanistica: mi sono laureata in Lettere, in Filologia Moderna, alla Sapienza di Roma, e poi ho fatto una specializzazione a Londra, all’University College London (UCL), in Digital Humanities. Sono sempre stata incuriosita dai diversi linguaggi e dai diversi codici con cui si possono trasmettere informazioni o emozioni: è uno dei motivi per cui ho iniziato con la filologia, ma anche uno dei motivi per cui mi sono appassionata a forme di comunicazione che vanno oltre il testo.

Ho iniziato a lavorare in un’agenzia di comunicazione e studio di design che si chiama IMILLE, occupandomi inizialmente di user experience (UX) e comunicazione digitale. Anche nel digitale esistono “codici linguistici” da imparare e usare bene. Nel team UX, per esempio, ho imparato un linguaggio che prima non conoscevo, fatto di icone, pattern, navigazione: è semplicemente un altro modo per trasferire informazioni, traducendole nel modo giusto per un momento specifico e per un pubblico specifico.

In agenzia ho iniziato scrivendo, quindi come copywriter, e poi mi sono spostata in modo abbastanza naturale verso la Brand Strategy, perché ho sempre approcciato il lavoro con un’impostazione molto orientata alla ricerca e all’andare in profondità prima di definire una direzione. Ho conosciuto A2A prima “da fuori”, come partner mentre lavoravo in agenzia, e fin da subito, quando intervistavo le persone dell’azienda durante le fasi di ricerca, mi hanno colpito la cultura aziendale e la passione che vedevo in tutti. A oggi – da dentro – mi sento di confermare questa impressione: lavorare ogni giorno accanto a persone che credono fortemente in una missione comune e con cui ti piace avere a che fare fa davvero la differenza.

Cosa ti è stato più utile imparare sul campo rispetto all’università?

Ho imparato sul campo quasi tutto quello che riguarda la parte operativa e tecnica del lavoro. Venendo da studi di filologia, all’inizio non conoscevo nemmeno la terminologia del settore: mi mancavano proprio le basi “pratiche” e il linguaggio professionale per orientarmi.

Tra esperienza in agenzia e in azienda ho costruito via via competenze legate al marketing, alle dinamiche di mercato, al rapporto con il consumatore e, più in generale, a come funziona un’organizzazione anche dal punto di vista degli obiettivi di business. Però la cosa più importante che ho imparato è un mindset: più cresci e più ti rendi conto di quanto ci sia da imparare.

Per colmare le lacune serve ovviamente la pratica quotidiana, ma anche uno studio mirato (corsi, percorsi brevi, approfondimenti). E soprattutto serve sentirsi a proprio agio nel non sapere tutto. Anzi, ho notato che le persone davvero solide e competenti sanno dire con naturalezza “questa cosa non la so”: non è debolezza, è stabilità. Ti toglie l’ansia di dover sapere tutto e ti aiuta a imparare meglio, facendo le domande giuste.

Quali competenze, sia hard che soft, ritieni oggi indispensabili per lavorare in Brand Strategy? E quali, secondo te, vengono più spesso sottovalutate?

La prima qualità, secondo me, non è una competenza “tecnica” ma un’attitudine che si può anche allenare: la curiosità. In strategia, quando mi trovo davanti a un problema, il lavoro parte dallo scomporlo: capire qual è il target, quali sono i vincoli, che cosa posso davvero esplorare e mettere in discussione e quali invece sono i punti saldi. Da qui deriva un’altra abilità decisiva: accorgersi delle “lenti” con cui si guarda il mondo e dei propri bias. È collegato a quel tratto della personalità che viene chiamata openness to experience, cioè apertura a uscire dal proprio punto di vista e da ciò che ci è familiare: molto spesso noi non siamo il target della comunicazione che stiamo progettando. E uno degli errori più frequenti è ragionare come se lo fossimo, oppure “innamorarsi” delle proprie idee invece di testarle e provare qualcosa di nuovo.

Tra le competenze più sottovalutate metto anche la capacità di presentare bene il lavoro: saper parlare, ma anche restare sempre in ascolto dell’interlocutore, costruire presentazioni, fare analisi ma soprattutto sintesi. Un documento di strategia non serve se è solo una raccolta di analisi o se è poco comprensibile per chi non ci ha direttamente lavorato: deve dare contesto e fornire una chiave di lettura applicabile. E qui, se vogliamo parlare di competenze più hard, entra anche la visualizzazione dei dati: non basta avere tanti numeri, bisogna capire quale lettura è rilevante rispetto all’obiettivo e saperla tradurre in una frase, o in poche slide, che aiutino concretamente a prendere una decisione e a orientare il lavoro.

Quando si comunica sostenibilità, come scegli temi e tono? E come eviti sia la banalizzazione sia il rischio di greenwashing?

Per noi comunicare la sostenibilità significa tenere insieme due esigenze: rendere un tema complesso comprensibile senza banalizzarlo e, allo stesso tempo, mantenere autenticità e trasparenza nel racconto. 

Il principio guida che seguiamo è andare oltre il classico walk the talk e spostarsi sul first act, then talk: prima facciamo, poi raccontiamo. Non comunichiamo la sostenibilità perché “fa bene parlarne”, bensì perché abbiamo qualcosa di concreto da mostrare e spiegare, cioè ciò che l’azienda sta facendo davvero.

Nel caso di A2A la sostenibilità coincide con il business e con il piano industriale. È il cuore di quello che facciamo, e si regge su due pilastri: economia circolare e transizione energetica – che insieme compongono la transizione ecologica – .

Poi c’è anche il contesto: la richiesta di sostenibilità sta crescendo sia dal pubblico, soprattutto tra i più giovani, sia a livello normativo. Ma proprio perché il tema è stato usato in modo opaco, si è alzata l’attenzione sul rischio di greenwashing. E questo può portare anche a un effetto opposto, che è il greenhushing: la tendenza a “stare zitti” o a edulcorare quello che si fa, anche quando si hanno progetti e risultati reali.

Come riuscite a rendere la comunicazione più dialogica e, allo stesso tempo, coerente sia verso l’esterno sia all’interno dell’azienda?

Per noi la parola chiave è “ascolto”. Per un’azienda infrastrutturale, fortemente presente sui territori, comunicare responsabilmente significa creare occasioni di dialogo reale con le comunità: spazi di confronto bidirezionale, come i nostri forum multistakeholder ed eventi sul territorio, oltre ai punti di contatto quotidiani con le persone, dal servizio clienti in poi. Oggi è molto facile chiudersi in bolle autoreferenziali ed echo chambers, proprio per questo la comunicazione non dovrebbe essere mai solo unidirezionale.

L’ascolto vale anche internamente. In una direzione ampia, ogni funzione conosce meglio i propri stakeholder e parla un linguaggio specifico: se voglio mantenere coerenza, devo raccogliere questi input, costruire documenti-guida e poi declinare i messaggi in base a canali e pubblici, senza perdere né precisione né sguardo d’insieme.

Un esempio concreto è il lavoro che facciamo per rendere più fruibili contenuti a volte molto tecnici, come i bilanci di sostenibilità o i bilanci territoriali. In A2A abbiamo collaborato con realtà come Factanza o Giffoni e progettato contenuti insieme ai giovani, quindi con il target, proprio per capire come trasformare quei contenuti in una comunicazione più accessibile senza semplificare in modo fuorviante.

Alla fine, il metodo è questo: ascoltare il target, fare sintesi e dare una direzione riconoscibile.

Valeria Ponzi